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Good Governance in einer agilen Organisation
von Ines Schubiger


Agil steht für flink, beweglich, wendig und regsam. Wenn man von einer agilen Organisation spricht, bedeutet das, dass notwendige Veränderungen im engen Kundenkontakt so rasch wie möglich und proaktiv umgesetzt werden.

Agile Organisationsformen sind gegenwärtig in aller Munde. Nicht zuletzt durch den Digitalisierungs-Hype und den zunehmenden Veränderungsdruck. Organisationen, die sich einer guten Unternehmensführung und –steuerung verschrieben haben, werden nicht um diesen Trend herum kommen und sich fragen, „wie kompatibel ist „Agilität“ mit den Grundsätzen einer Good Governance?“

 

3 Ebenen der Agilität

 

Die Werte von Agilität finden ihren Ursprung in der Softwareentwicklung und wurden im Manifest für agile Softwareentwicklung aus dem Jahr 2001 verschriftlicht:

  1. Individuen und Interaktionen zählen mehr als Prozesse und Werkzeuge
  2. Funktionierende Software ist mehr als umfassende Dokumentation
  3. Zusammenarbeit mit dem Kunden zählt mehr als Vertragsverhandlung
  4. Reagieren auf Veränderung ist wichtiger als das Befolgen eines Plans

Über die Art und Weise, wie dieses Manifests zu lesen ist, wurde in den letzten Jahren viel diskutiert. Heute spricht man nicht nur in der Softwareentwicklung von agilen Vorgehensweisen bzw. Methoden. Die Diskussion hat schon lange die Projekt- und Prozessmanagement-Foren erreicht und stellt bisherige Vorgehensweisen in Frage.

Aktuell verändern gerade Ansätze zu „agilen Organisationen“ unser bisheriges Verständnis von klassischen Organisationsformen. „Agilität“ kann dabei auf verschiedenen Ebenen, nämlich der Organisationsform (z.B. Labs, selbstorganisierte Teams), der Vorgehensweise (z.B. Scrum) und der Methoden (z.B. Design Thinking) ansetzen.

Was ist Good Governance?

 

Parallel dazu hat in den letzten Jahren die Corporate Governance stark an Bedeutung gewonnen. Transparenz, Risikoorientierung, Kontrollbewusstsein, Regeleinhaltung und -konformität sind wichtige Prinzipien einer guten Unternehmenssteuerung.

Das Three line of Defense-Modell hat sich als Framework von Good Governance weltweit etabliert.

 

Die 1st line mit den internen Kontrollen stellt sicher, dass die Geschäftspolitik eingehalten, das Vermögen geschützt und die Effizienz der betrieblichen Abläufe gewährleistet wird.  Die 2nd line mit Risikomanagement, Qualitätsmanagement, Controlling, Compliance etc. unterstützt die operative Ebene, indem sie die Steuerungssysteme zur Verfügung stellt. Die 3rd line, die Interne Revision, überwacht die 1st und 2nd line. Sie prüft das Interne Kontrollsystems und die Managementsysteme auf dessen Existenz und Wirksamkeit.

 

Auf den ersten Blick scheinen die Werte von Agilität mehrheitlich im Widerspruch zur Corporate Governance, ihren Grundsätzen und Systemen zu stehen.

 

Stören also Good Governance-Strukturen agile Organisationsformen oder ist eine gute Unternehmenssteuerung auch bei Agilität möglich?


Die Autorin geht dieser Frage am Beispiel des Prozessmanagements nach.
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